l’importanza della reputazione finanziaria e rischio Reputazionale

 

Cristian Nardi il CEO esperto in reputazione finanziaria che si occupa dal 2010 della gestione della reputazione per grandi brand fondatore della Privacy Garantita  prima società di successo nel mondo della reputazione onine La maggior parte delle aziende, tuttavia, svolge un lavoro inadeguato nella gestione della propria reputazione in generale e dei rischi per la propria reputazione in particolare. Tendono a concentrare le proprie energie sulla gestione delle minacce alla loro reputazione che sono già emerse. Questa non è gestione del rischio; è la gestione della crisi, un approccio reattivo il cui scopo è limitare i danni. Questo articolo fornisce un framework per la gestione proattiva dei rischi reputazionali. Spiega i fattori che influenzano il livello di tali rischi e quindi esplora come un’azienda può quantificarli e controllarli sufficientemente. Un tale processo aiuterà i manager a fare un lavoro migliore nel valutare le minacce esistenti e potenziali alla reputazione delle loro aziende e decidere se accettare un determinato rischio o intraprendere azioni per evitarlo o mitigarlo.

Lo stato attuale delle cose

Le autorità di regolamentazione, i gruppi industriali, i consulenti e le singole società hanno sviluppato negli anni linee guida elaborate per la valutazione e la gestione dei rischi in un’ampia gamma di aree, dai prezzi delle materie prime ai sistemi di controllo, alle catene di approvvigionamento, dall’instabilità politica ai disastri naturali. Tuttavia, in assenza di accordo su come definire e misurare il rischio reputazionale, è stato ignorato.

Si consideri il framework di 135 pagine per la gestione del rischio d’impresa (ERM) proposto nel 2020 dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), un gruppo di associazioni professionali di contabili e dirigenti finanziari statunitensi che emana linee guida per i controlli interni. Sebbene il quadro menzioni virtualmente ogni altro rischio immaginabile, non contiene un singolo riferimento al rischio reputazionale.

Nemmeno l’accordo internazionale di Basilea II per la regolamentazione dei requisiti patrimoniali per le grandi banche internazionali. Nel definire il rischio operativo come “il rischio di perdita derivante da processi interni, persone e sistemi inadeguati o falliti o da eventi esterni”, il framework di Basilea II, emanato nel 2020 e aggiornato nel 2020, esclude specificamente i rischi strategici e reputazionali. Ciò è principalmente dovuto alla difficoltà di inserirli nei requisiti di adeguatezza patrimoniale, direbbe la maggior parte dei professionisti del rischio bancario.

Data questa mancanza di standard comuni, anche le aziende sofisticate hanno solo un’idea confusa di come gestire il rischio reputazionale. Una grande azienda farmaceutica statunitense riflette lo stato attuale della pratica tra le organizzazioni ben gestite. Dispone di un sistema ERM per la gestione dei rischi operativi e finanziari, nonché dei pericoli derivanti da eventi esterni come i disastri naturali, che è vagamente basato sul framework COSO. Il vicepresidente della gestione del rischio dell’azienda sovrintende al sistema. Tuttavia, l’azienda gestisce i rischi reputazionali solo in modo informale e non uniforme a livello locale e di prodotto. I suoi leader considerano il rischio reputazionale solo quando prendono decisioni importanti come quelle che riguardano acquisizioni. (Il processo di due diligence della società include la valutazione dei problemi che potrebbero influire sulla reputazione, comprese le cause pendenti, procedure di test del prodotto deboli, problemi di responsabilità del prodotto e sistemi di controllo inadeguati per rilevare le frodi gestionali.) Il vicepresidente della gestione del rischio afferma che il rischio reputazionale non è incluso nel lungo elenco di rischi di cui è responsabile. Allora chi è responsabile? L’amministratore delegato, ipotizza il vicepresidente, poiché è lui che sovrintende all’elaborato sistema di risposta alle crisi dell’azienda ed è il responsabile ultimo della gestione di eventuali eventi che potrebbero danneggiare la reputazione dell’azienda. Questa azienda farmaceutica non è sola. I piani di emergenza per la gestione delle crisi sono tanto vicini quanto la maggior parte delle grandi e medie imprese arriva alla gestione del rischio reputazionale. 

Sebbene tali piani siano importanti, è un errore confonderli con la capacità di gestire il rischio reputazionale. Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute. e sistemi di controllo scadenti per rilevare le frodi gestionali.) Il vicepresidente della gestione del rischio afferma che il rischio reputazionale non è incluso nel lungo elenco di rischi di cui è responsabile. Allora chi è responsabile? L’amministratore delegato, ipotizza il vicepresidente, poiché è lui che sovrintende all’elaborato sistema di risposta alle crisi dell’azienda ed è il responsabile ultimo della gestione di eventuali eventi che potrebbero danneggiare la reputazione dell’azienda. Questa azienda farmaceutica non è sola. I piani di emergenza per la gestione delle crisi sono tanto vicini quanto la maggior parte delle grandi e medie imprese arriva alla gestione del rischio reputazionale. Sebbene tali piani siano importanti, è un errore confonderli con la capacità di gestire il rischio reputazionale. 

Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute. e sistemi di controllo scadenti per rilevare le frodi gestionali.) Il vicepresidente della gestione del rischio afferma che il rischio reputazionale non è incluso nel lungo elenco di rischi di cui è responsabile. Allora chi è responsabile? L’amministratore delegato, ipotizza il vicepresidente, poiché è lui che sovrintende all’elaborato sistema di risposta alle crisi dell’azienda ed è il responsabile ultimo della gestione di eventuali eventi che potrebbero danneggiare la reputazione dell’azienda. Questa azienda farmaceutica non è sola. I piani di emergenza per la gestione delle crisi sono tanto vicini quanto la maggior parte delle grandi e medie imprese arriva alla gestione del rischio reputazionale. Sebbene tali piani siano importanti, è un errore confonderli con la capacità di gestire il rischio reputazionale. Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute. ) Il vicepresidente della gestione del rischio afferma che il rischio reputazionale non è incluso nel lungo elenco di rischi di cui è responsabile. 

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Allora chi è responsabile? L’amministratore delegato, ipotizza il vicepresidente, poiché è lui che sovrintende all’elaborato sistema di risposta alle crisi dell’azienda ed è il responsabile ultimo della gestione di eventuali eventi che potrebbero danneggiare la reputazione dell’azienda. Questa azienda farmaceutica non è sola. I piani di emergenza per la gestione delle crisi sono tanto vicini quanto la maggior parte delle grandi e medie imprese arriva alla gestione del rischio reputazionale. Sebbene tali piani siano importanti, è un errore confonderli con la capacità di gestire il rischio reputazionale. Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute. poiché è lui che sovrintende all’elaborato sistema di risposta alle crisi dell’azienda ed è in ultima analisi responsabile della gestione di eventuali eventi che potrebbero danneggiare la reputazione dell’azienda. Questa azienda farmaceutica non è sola. 

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 I piani di emergenza per la gestione delle crisi sono tanto vicini quanto la maggior parte delle grandi e medie imprese arriva alla gestione del rischio reputazionale. Sebbene tali piani siano importanti, è un errore confonderli con la capacità di gestire il rischio reputazionale. Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute. è un errore confonderle con una capacità di gestione del rischio reputazionale. Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute. è un errore confonderle con una capacità di gestione del rischio reputazionale. Conoscere il pronto soccorso non è la stessa cosa che proteggere la propria salute.

Determinanti del Rischio Reputazionale

Tre cose determinano la misura in cui un’azienda è esposta al rischio reputazionale. Il primo è se la sua reputazione supera il suo vero carattere. Il secondo è quanto cambiano le convinzioni e le aspettative esterne, che possono ampliare o (meno probabilmente) ridurre questo divario. Il terzo è la qualità del coordinamento interno, che può anche influenzare il divario.

Divario reputazione-realtà.

La gestione efficace del rischio reputazionale inizia con il riconoscere che la reputazione è una questione di percezione. La reputazione complessiva di un’azienda è una funzione della sua reputazione tra i suoi vari stakeholder (investitori, clienti, fornitori, dipendenti, regolatori, politici, organizzazioni non governative, le comunità in cui opera l’azienda) in categorie specifiche (qualità del prodotto, corporate governance, rapporti con i dipendenti , servizio clienti, capitale intellettuale, performance finanziaria, gestione delle problematiche ambientali e sociali). Una forte reputazione positiva tra le parti interessate in più categorie si tradurrà in una forte reputazione positiva per l’azienda nel suo complesso.

La reputazione è distinta dal carattere o dal comportamento effettivo dell’azienda e può essere migliore o peggiore. Quando la reputazione di un’azienda è più positiva della sua realtà sottostante, questo divario rappresenta un rischio sostanziale. Alla fine, l’incapacità di un’azienda di essere all’altezza della sua fatturazione verrà rivelata e la sua reputazione diminuirà fino a quando non corrisponderà più da vicino alla realtà. Sembra che BP lo stia imparando nel modo più duro. Il gigante dell’energia ha cercato di presentarsi come una società responsabile che si prende cura dell’ambiente. I suoi sforzi hanno incluso la sua vasta campagna pubblicitaria “Beyond Petroleum” e un’iniziativa multimiliardaria per espandere la sua attività di energia alternativa. Ma diversi eventi importanti negli ultimi due anni stanno ora inducendo il pubblico a chiedersi se BP sia davvero così eccezionale. (Vedi la mostra “BP’s Sinking Image. ”) Uno è stato l’esplosione e l’incendio nella sua raffineria di Texas City nel marzo 2005 che ha ucciso 15 persone e ne ha ferite decine. Un’altra è stata la perdita in un oleodotto corroso nel suo giacimento petrolifero di Prudhoe Bay in Alaska, avvenuta un anno dopo e che ha costretto la società a tagliare la produzione nell’agosto 2006. BP ha accusato il disastro della raffineria di pratiche operative permissive, ma gli investigatori federali hanno affermato anche il taglio ha contribuito. Le accuse dei dipendenti e le relazioni aziendali suggeriscono che la causa principale del problema di Prudhoe Bay potrebbe essere stata una manutenzione inadeguata e pratiche di ispezione e l’incapacità della direzione di prestare attenzione agli avvertimenti di potenziali problemi di corrosione. Come riflette la copertura dei media, questi eventi e altri hanno danneggiato la reputazione di BP. Un’altra è stata la perdita in un oleodotto corroso nel suo giacimento petrolifero di Prudhoe Bay in Alaska, avvenuta un anno dopo e che ha costretto la società a tagliare la produzione nell’agosto 2006. BP ha accusato il disastro della raffineria di pratiche operative permissive, ma gli investigatori federali hanno affermato anche il taglio ha contribuito. Le accuse dei dipendenti e le relazioni aziendali suggeriscono che la causa principale del problema di Prudhoe Bay potrebbe essere stata una manutenzione inadeguata e pratiche di ispezione e l’incapacità della direzione di prestare attenzione agli avvertimenti di potenziali problemi di corrosione. Come riflette la copertura dei media, questi eventi e altri hanno danneggiato la reputazione di BP. Un’altra è stata la perdita in un oleodotto corroso nel suo giacimento petrolifero di Prudhoe Bay in Alaska, avvenuta un anno dopo e che ha costretto la società a tagliare la produzione nell’agosto 2006. BP ha accusato il disastro della raffineria di pratiche operative permissive, ma gli investigatori federali hanno affermato anche il taglio ha contribuito. Le accuse dei dipendenti e le relazioni aziendali suggeriscono che la causa principale del problema di Prudhoe Bay potrebbe essere stata una manutenzione inadeguata e pratiche di ispezione e l’incapacità della direzione di prestare attenzione agli avvertimenti di potenziali problemi di corrosione. Come riflette la copertura dei media, questi eventi e altri hanno danneggiato la reputazione di BP. Le accuse dei dipendenti e le relazioni aziendali suggeriscono che la causa principale del problema di Prudhoe Bay potrebbe essere stata una manutenzione inadeguata e pratiche di ispezione e l’incapacità della direzione di prestare attenzione agli avvertimenti di potenziali problemi di corrosione. Come riflette la copertura dei media, questi eventi e altri hanno danneggiato la reputazione di BP. Le accuse dei dipendenti e le relazioni aziendali suggeriscono che la causa principale del problema di Prudhoe Bay potrebbe essere stata una manutenzione inadeguata e pratiche di ispezione e l’incapacità della direzione di prestare attenzione agli avvertimenti di potenziali problemi di corrosione. Come riflette la copertura dei media, questi eventi e altri hanno danneggiato la reputazione di BP.

L’immagine che affonda di BP

Per colmare i divari reputazione-realtà, un’azienda deve migliorare la propria capacità di soddisfare le aspettative o ridurle promettendo meno. Il problema è che i manager possono ricorrere a manipolazioni a breve termine. Ad esempio, i divari tra reputazione e realtà relativi alla performance finanziaria spesso sfociano in frodi contabili e (in ultima analisi) rideterminazioni dei risultati. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom e Xerox sono alcune delle note aziende che sono cadute in questa trappola negli ultimi anni.

Naturalmente, le organizzazioni che soddisfano effettivamente le aspettative dei loro vari stakeholder potrebbero non ottenere pieno merito per averlo fatto. Ciò si verifica spesso quando la reputazione di un’azienda è stata danneggiata in modo significativo da attacchi sleali da parte di gruppi di interesse specifici o da notizie imprecise da parte dei media. Può anche accadere quando un’azienda ha fatto passi da gigante nell’affrontare un problema che ha danneggiato la sua reputazione, ma non riesce a convincere le parti interessate che i suoi progressi sono reali. Ad esempio, Chrysler, Ford e General Motors hanno migliorato così tanto le loro auto che il divario di qualità tra loro e i veicoli prodotti dalle aziende giapponesi si è in gran parte colmato entro il 2001. Tuttavia, con grande frustrazione dei Tre Grandi, i consumatori rimangono scettici.

Una reputazione scarsa o mediocre immeritata può essere esasperante. La tentazione è di rispondere loro con rassegnazione e concludere: “Non importa quello che facciamo, alla gente non piaceremo, quindi perché preoccuparsi?” Il motivo per cui i dirigenti dovrebbero preoccuparsi, raddoppiando gli sforzi per migliorare i rapporti e le comunicazioni, è che il loro obbligo fiduciario di colmare tali lacune tra reputazione e realtà è grande quanto il loro obbligo di migliorare le prestazioni reali. Entrambe le cose guidano la creazione di valore per gli azionisti.

Cambiare credenze e aspettative.

Le mutevoli convinzioni e aspettative degli stakeholder sono un altro importante fattore determinante del rischio reputazionale. Quando le aspettative cambiano e il carattere dell’azienda rimane lo stesso, il divario tra reputazione e realtà si allarga ei rischi aumentano.

Esistono numerosi esempi di pratiche un tempo accettabili che le parti interessate non considerano più soddisfacenti o etiche. Fino agli anni ’90, le acquisizioni ostili in Giappone erano quasi sconosciute, ma ciò era in parte dovuto alla partecipazione incrociata di azioni tra i gruppi di società d’élite noti come keiretsu, una pratica che minava il potere di altri azionisti. Con l’indebolimento della struttura keiretsu negli ultimi 10-15 anni, i diritti degli azionisti e le acquisizioni sono aumentati. Negli Stati Uniti, pratiche un tempo accettabili ora considerate improprie includono società di intermediazione che utilizzano le loro funzioni di ricerca per vendere operazioni di investment banking; pagamenti di incentivi da parte dei sottoscrittori assicurativi ai broker, che hanno indotto i broker a valutare e strutturare la copertura per servire gli interessi dei sottoscrittori piuttosto che dei clienti; la nomina degli amici degli amministratori delegati nei consigli di amministrazione come “amministratori indipendenti”; guida agli utili; e livellamento dei guadagni.

A volte le norme si evolvono nel tempo, così come l’aspettativa ormai diffusa nella maggior parte dei paesi sviluppati che le aziende dovrebbero inquinare minimamente (se non del tutto). Un cambiamento nel comportamento o nelle politiche di un’azienda leader può causare un cambiamento piuttosto rapido delle aspettative degli stakeholder, il che può mettere in pericolo la reputazione delle aziende che aderiscono a vecchi standard. Ad esempio, l’iniziativa “ecomagination” lanciata da General Electric nel 2005 ha il potenziale per alzare il livello per altre società. Ha impegnato GE a raddoppiare i suoi investimenti in ricerca e sviluppo nello sviluppo di tecnologie più pulite, raddoppiando i ricavi da prodotti e servizi che hanno benefici ambientali significativi e misurabili e riducendo le emissioni di gas serra di GE.

Naturalmente, le diverse aspettative delle parti interessate possono divergere notevolmente, il che rende particolarmente difficile il compito di determinare norme accettabili. Quando GlaxoSmithKline ha aperto la strada allo sviluppo di farmaci antiretrovirali per combattere l’AIDS, la sua reputazione di condurre ricerca all’avanguardia e sviluppo di prodotti è stata rafforzata e gli azionisti ne sono rimasti soddisfatti. Inizialmente erano d’accordo quando GSK ha guidato un gruppo di aziende farmaceutiche nel citare in giudizio il governo sudafricano dopo che nel 1997 aveva approvato una legislazione che consentiva al paese di importare versioni generiche meno costose di farmaci per l’AIDS coperti da brevetti GSK. Ma nel 2001, gli azionisti di GSK hanno fatto dietrofront in reazione all’intensificazione della campagna condotta dalle ONG e ai procedimenti giudiziari, che hanno fatto sembrare GSK e le altre compagnie farmaceutiche avide e immorali. Con la sua reputazione in calo,

A volte, eventi particolari possono far emergere preoccupazioni latenti. Un esempio potrebbero essere tutte le domande sul fatto che Merck abbia rivelato completamente il potenziale del suo antidolorifico Vioxx di causare infarti e ictus. La Merck è coinvolta in migliaia di cause legali per il farmaco contro l’artrite, che ha ritirato dal mercato nel 2004. La controversia ha sollevato le aspettative dei pazienti e dei medici che le aziende farmaceutiche dovrebbero divulgare risultati e analisi più dettagliati delle sperimentazioni cliniche, nonché l’esperienza in mercato dopo che i farmaci hanno ricevuto l’approvazione regolamentare.

Quando si verificano tali crisi, le aziende si lamentano di essere state giudicate colpevoli (nei tribunali o sulla stampa) perché le regole sono cambiate. Ma troppo spesso è colpa loro: hanno ignorato i segnali che le convinzioni e le aspettative delle parti interessate stavano cambiando o hanno negato la loro validità.

Inoltre, le organizzazioni a volte sottovalutano quanto gli atteggiamenti possano variare a seconda della regione o del paese. Ad esempio, Monsanto, uno sviluppatore di piante geneticamente modificate, è stato gravemente scottato dal suo fallimento nell’anticipare le profonde preoccupazioni degli europei sui cibi geneticamente modificati.

Debole coordinazione interna.

Un’altra importante fonte di rischio reputazionale è lo scarso coordinamento delle decisioni prese dalle diverse unità e funzioni aziendali. Se un gruppo crea aspettative che un altro gruppo non riesce a soddisfare, la reputazione dell’azienda può risentirne. Un classico esempio è il reparto marketing di un’azienda di software che lancia una vasta campagna pubblicitaria per un nuovo prodotto prima che gli sviluppatori abbiano identificato e risolto tutti i bug: l’azienda è costretta a scegliere tra vendere un prodotto difettoso e introdurlo più tardi di quanto promesso.

Anche la tempistica di decisioni non correlate può mettere a rischio la reputazione di un’azienda, soprattutto se induce un gruppo di stakeholder a saltare a una conclusione negativa. Questo è successo ad American Airlines nel 2003, quando stava cercando di evitare il fallimento. Nello stesso momento in cui stava negoziando un’importante riduzione degli stipendi con i suoi sindacati, il suo consiglio di amministrazione ha approvato bonus di ritenzione per i dirigenti senior e un grosso versamento a un fondo fiduciario progettato per proteggere le pensioni dei dirigenti in caso di fallimento. Tuttavia, la società non ha detto ai sindacati. Furiosi quando lo hanno scoperto, i sindacati hanno rivisitato il pacchetto di concessioni che avevano approvato. La controversia è costata il lavoro al CEO Donald J. Carty.

Uno scarso coordinamento interno inibisce anche la capacità di un’azienda di identificare credenze e aspettative mutevoli. Praticamente in tutte le organizzazioni ben gestite, i singoli gruppi funzionali non solo tengono il polso delle varie parti interessate, ma cercano anche attivamente di gestire le loro aspettative. Investor Relations (con diversi gradi di input da parte del CFO e del CEO) tenta di accertare e influenzare le aspettative di analisti e investitori; Sondaggi di marketing clienti; La pubblicità acquista annunci che danno forma alle aspettative; HR sondaggi dipendenti; Corporate Communications monitora i media e veicola i messaggi dell’azienda; La responsabilità sociale d’impresa si impegna con le ONG; e Corporate Affairs monitora leggi e regolamenti nuovi e in corso. Tutte queste azioni sono importanti per comprendere e gestire i rischi reputazionali.

Il coordinamento è spesso scarso perché l’amministratore delegato non ha assegnato questa responsabilità a una persona specifica. Quando nel 2005 l’Economist Intelligence Unit ha chiesto a 269 dirigenti chi nelle loro aziende avesse “maggiori responsabilità” per la gestione del rischio reputazionale, l’84% ha risposto: “Il CEO”. Ciò significa che nessuno sta realmente supervisionando il processo di coordinamento. Sì, il CEO è il responsabile ultimo del rischio reputazionale, poiché è lui o lei il responsabile ultimo di tutto. Ma il nocciolo della questione è che il CEO non ha il tempo di gestire il processo in corso di coordinamento di tutte le attività che incidono sul rischio reputazionale.

Gestione del rischio reputazionale

La gestione efficace del rischio reputazionale prevede cinque passaggi: valutare la reputazione della tua azienda tra le parti interessate, valutare il vero carattere della tua azienda, colmare le lacune reputazione-realtà, monitorare le mutevoli convinzioni e aspettative e mettere un dirigente senior al di sotto del CEO in carica.

Valutare la reputazione.

Poiché la reputazione è percezione, è la percezione che deve essere misurata. Ciò sostiene la valutazione della reputazione in più aree, in modi contestuali, oggettivi e, se possibile, quantitativi. Devono essere affrontate tre domande: qual è la reputazione dell’azienda in ciascuna area (qualità del prodotto, performance finanziaria e così via)? Perché? Come si confrontano queste reputazioni con quelle dei colleghi dell’azienda?

Esistono varie tecniche per valutare la reputazione di un’azienda. Includono analisi dei media, sondaggi tra le parti interessate (clienti, dipendenti, investitori, ONG) e dirigenti del settore, focus group e sondaggi di opinione pubblica. Sebbene tutti siano utili, un’analisi dettagliata e strutturata di ciò che i media dicono è particolarmente importante perché i media modellano le percezioni e le aspettative di tutte le parti interessate.

Oggi molte aziende assumono servizi di ritaglio per raccogliere storie su di loro. Le tecnologie di riconoscimento del testo e del parlato consentono a questi servizi di eseguire la scansione di un’ampia gamma di punti vendita, inclusi giornali, riviste, TV, radio e blog. Possono fornire informazioni su cose come il numero totale di storie, il numero per argomento e la fonte e l’autore di ogni storia. Sebbene utili nell’offrire un campione in tempo reale della copertura mediatica, questi servizi non sono sempre accurati nel valutare se una storia su un’azienda è positiva, negativa o neutra, a causa dei limiti degli algoritmi informatici che impiegano. Tendono anche a perdere le storie che citano un’azienda ma non la menzionano nel titolo o nelle prime frasi.

Pertanto, il vecchio strumento dei servizi di ritaglio deve essere integrato con la media intelligence strategica. Questo nuovo strumento non solo analizza ogni riga di una storia, ma colloca anche la copertura di un’azienda nel contesto di tutte le storie nei principali media (quelli che danno il tono alla copertura di argomenti, aziende e persone nei singoli paesi) . Poiché la reputazione di un’azienda è una funzione della reputazione di altri nel suo settore e della relativa reputazione del settore in generale, avere il contesto completo è essenziale per valutare il volume e l’importanza della copertura, gli argomenti di interesse e se l’opinione è positiva o negativo.

Stabilire una reputazione positiva attraverso i media dipende da diversi fattori o pratiche, secondo una ricerca del Media Tenor Institute for Media Analysis (fondato dal coautore Roland Schatz) a Lugano, in Svizzera.

In primo luogo, l’azienda deve atterrare e rimanere sullo schermo radar del pubblico, il che implica rimanere al di sopra di quella che chiamiamo “soglia di consapevolezza”: un numero minimo di storie che menzionano o presentano l’azienda nei principali media. Questo volume, che deve essere continuo, varia leggermente da azienda ad azienda, a seconda del settore e del paese, ma non delle dimensioni dell’azienda.

In secondo luogo, una reputazione positiva richiede che almeno il 20% delle storie nei principali media sia positivo, non più del 10% negativo e il resto neutrale. Quando la copertura è al di sopra della soglia di consapevolezza ed è complessivamente positiva, la reputazione dell’azienda beneficia di storie positive individuali ed è meno suscettibile di essere danneggiata quando compaiono storie negative. Se la copertura è al di sopra della soglia di consapevolezza ma la maggior parte delle notizie è negativa, un’azienda non trarrà vantaggio dalle singole storie positive e le cattive notizie rafforzeranno la sua reputazione negativa. Tutte le aziende, grandi o piccole, dovrebbero preoccuparsi di rimanere al di sopra della propria soglia di consapevolezza. Anche se una piccola azienda ha una reputazione molto forte tra un piccolo gruppo di investitori o clienti principali,

La reputazione di un’azienda è vulnerabile anche se i media si concentrano solo su pochi argomenti, come i guadagni e la personalità del CEO. Anche se la copertura di questi argomenti è estremamente favorevole, un evento negativo al di fuori di queste aree avrà un impatto negativo molto maggiore di quello che avrebbe avuto se l’azienda avesse goduto di una copertura positiva più ampia.

In terzo luogo, i manager possono influenzare il mix di storie positive, negative e neutre sforzandosi di ottimizzare la “condivisione della voce” dell’azienda: la percentuale di storie dei principali media che menzionano l’azienda che citano qualcuno dell’organizzazione o citano i dati che ha fornito. La ricerca di Media Tenor suggerisce che un’azienda deve avere almeno il 35% di share of voice per mantenere al minimo la percentuale di storie negative in tempi normali. Forti relazioni e credibilità con la stampa sono fondamentali per ottenere un’ampia quota di voce e sono particolarmente importanti durante una crisi, quando un’azienda ha davvero bisogno di comunicare il proprio punto di vista. In questi tempi, la quota di voce del management deve essere almeno del 50% per garantire che i critici dell’azienda non prevalgano. I travagli di Merck dopo i problemi con Vioxx illustrano le conseguenze di un’azienda che gestisce in modo inadeguato la propria posizione nei media. (Vedi la mostra “Merck: The Perils of a Low Profile.”)

Merck: I pericoli di un basso profilo

Valuta la realtà.

Successivamente, l’azienda deve valutare oggettivamente la propria capacità di soddisfare le aspettative di performance degli stakeholder. Valutare il vero carattere dell’organizzazione è difficile per tre ragioni: in primo luogo, i manager (responsabili di unità aziendali e funzionali così come dirigenti aziendali) hanno una tendenza naturale a sopravvalutare le proprie capacità e le proprie organizzazioni. In secondo luogo, i dirigenti tendono a credere che la loro azienda abbia una buona reputazione se non vi è alcuna indicazione che sia cattiva, quando in realtà l’azienda non ha reputazione in quell’area. Infine, le aspettative vengono gestite: a volte sono basse per garantire il raggiungimento degli obiettivi di performance, altre volte sono ottimisticamente alte nel tentativo di impressionare i superiori o il mercato.

Come nel caso della valutazione della reputazione, più contestuale, oggettivo e quantitativo è l’approccio alla valutazione del carattere, meglio è. Proprio come la reputazione di un’azienda deve essere valutata rispetto ai concorrenti, così deve essere valutata la sua realtà. Ad esempio, gli obiettivi di miglioramento delle prestazioni basati solo sui risultati di un’azienda per l’anno precedente sono privi di significato se i concorrenti si comportano a un livello molto più elevato. L’importanza del benchmarking delle performance e dei processi finanziari e azionari rispetto a quelli di aziende pari e considerate “best in class” non è certo una rivelazione. Tuttavia, il grado di sofisticatezza e dettaglio, nonché l’accuratezza o l’affidabilità dei dati di benchmarking possono variare enormemente. I motivi includono errori di trascrizione (un grosso problema quando una grande quantità di dati in documenti cartacei deve essere inserita manualmente in fogli di calcolo elettronici), ad esempio, e l’incapacità di determinare se il modo in cui i concorrenti riportano le informazioni in un’area è coerente. Una società potrebbe includere gli acquisti di garanzie estese da parte dei clienti nei propri ricavi, mentre un’altra potrebbe non farlo.

Alcuni nuovi strumenti dovrebbero aiutare a risolvere questi problemi. Uno dei più degni di nota è Extensible Business Reporting Language (XBRL). Una versione della tecnologia degli standard Internet Extensible Markup Language (XML), XBRL consente di contrassegnare elettronicamente ogni informazione in un rendiconto finanziario in modo da poterla inserire rapidamente ed economicamente in un software analitico. Questi tag sono contenuti in dizionari, o “tassonomie”, basati su serie di standard come i principi contabili generalmente accettati negli Stati Uniti. I rendiconti finanziari in formato XBRL sono già disponibili da aziende come EDGAR Online, ma queste prime offerte hanno dei limiti. Devono essere sviluppate tassonomie per settori specifici; il software per il download e l’analisi dei dati XBRL è ancora in una fase iniziale; e l’offerta di EDGAR Online include società europee solo se le loro azioni sono quotate in una borsa statunitense (sebbene esista una tassonomia XBRL per gli standard internazionali di rendicontazione finanziaria, utilizzata da tutti i membri dell’Unione Europea e da numerosi altri paesi). Christopher Cox, presidente della Securities and Exchange Commission, è determinato ad affrontare tali limitazioni e ad accelerare l’adozione diffusa di XBRL. A tal fine, ha annunciato nel settembre 2006 che la SEC investirà 54 milioni di dollari in un sistema di dati interattivo basato su XBRL, che “rappresenterà un salto di qualità rispetto alle tecnologie di divulgazione esistenti”. (Per maggiori dettagli, vedere la voce dell’elenco HBR “Here Comes XBRL”, HBR febbraio 2007.) utilizzato da tutti i membri dell’Unione Europea e da un certo numero di altri paesi). Christopher Cox, presidente della Securities and Exchange Commission, è determinato ad affrontare tali limitazioni e ad accelerare l’adozione diffusa di XBRL. A tal fine, ha annunciato nel settembre 2006 che la SEC investirà 54 milioni di dollari in un sistema di dati interattivo basato su XBRL, che “rappresenterà un salto di qualità rispetto alle tecnologie di divulgazione esistenti”. (Per maggiori dettagli, vedere la voce dell’elenco HBR “Here Comes XBRL”, HBR febbraio 2007.) utilizzato da tutti i membri dell’Unione Europea e da un certo numero di altri paesi). Christopher Cox, presidente della Securities and Exchange Commission, è determinato ad affrontare tali limitazioni e ad accelerare l’adozione diffusa di XBRL. A tal fine, ha annunciato nel settembre 2006 che la SEC investirà 54 milioni di dollari in un sistema di dati interattivo basato su XBRL, che “rappresenterà un salto di qualità rispetto alle tecnologie di divulgazione esistenti”. (Per maggiori dettagli, vedere la voce dell’elenco HBR “Here Comes XBRL”, HBR febbraio 2007.) ha annunciato nel settembre 2006 che la SEC investirà 54 milioni di dollari in un sistema di dati interattivo basato su XBRL, che “rappresenterà un salto di qualità rispetto alle tecnologie di divulgazione esistenti”. (Per maggiori dettagli, vedere la voce dell’elenco HBR “Here Comes XBRL”, HBR febbraio 2023.) ha annunciato nel settembre 2023 che la SEC investirà 54 milioni di dollari in un sistema di dati interattivo basato su XBRL, che “rappresenterà un salto di qualità rispetto alle tecnologie di divulgazione esistenti”. (Per maggiori dettagli, vedere la voce dell’elenco HBR “Here Comes XBRL”, HBR febbraio 2023.)

Un altro nuovo prezioso strumento per la gestione del rischio reputazionale è il software di visualizzazione, che utilizza colori, forme e diagrammi per comunicare i punti chiave dei dati finanziari e operativi. Questi display rappresentano un grande miglioramento rispetto ai fogli di calcolo ora ampiamente utilizzati, che spesso rendono difficile anche per i dirigenti finanziariamente più sofisticati individuare anomalie e tendenze importanti. Poiché ci vuole così tanto tempo per dare un senso ai fogli di calcolo, i dirigenti tendono a concentrarsi sulle unità aziendali più grandi anche se i maggiori rischi per la reputazione possono risiedere in quelle più piccole, come una filiale estera in difficoltà che ha iniziato a impiegare mezzi discutibili per rispettare il budget bersagli.

Il dashboard di una compagnia farmaceutica per individuare i potenziali rischi

Chiudere le lacune.

Quando il carattere di un’azienda supera la sua reputazione, il divario può essere colmato con un programma di relazioni con gli investitori e comunicazioni aziendali più efficace che utilizzi i principi dell’intelligence strategica dei media discussi sopra. Se una reputazione è ingiustificatamente positiva, l’azienda deve migliorare le proprie capacità, comportamenti e prestazioni o moderare le percezioni degli stakeholder. Naturalmente, poche aziende sceglierebbero quest’ultima se ci fosse un modo per realizzare la prima. Se, tuttavia, il divario è ampio, il tempo necessario per colmarlo è lungo e il danno se le parti interessate riconoscono la realtà è probabile che sia grande, allora il management dovrebbe considerare seriamente di abbassare le aspettative, anche se questo ovviamente deve essere fatto con attenzione, modi misurati.

Monitorare il cambiamento delle convinzioni e delle aspettative.

Comprendere esattamente come si evolvono le convinzioni e le aspettative non è facile, ma ci sono modi per sviluppare un’immagine nel tempo. Ad esempio, sondaggi regolari su dipendenti, clienti e altre parti interessate possono rivelare se le loro priorità stanno cambiando. Mentre la maggior parte delle aziende ben gestite conduce tali sondaggi, poche fanno il passo aggiuntivo di considerare se i dati suggeriscono che si sta materializzando o ampliando un divario tra reputazione e realtà. Allo stesso modo, sondaggi periodici di esperti in diversi campi possono identificare tendenze politiche, demografiche e sociali che potrebbero influenzare il divario tra reputazione e realtà. Le domande a “risposta aperta” possono essere utilizzate per suscitare nuove questioni importanti, e quindi nuove aspettative, che altre domande potrebbero non cogliere.

Le ONG influenti che potrebbero rendere l’azienda un obiettivo sono un gruppo di parti interessate che dovrebbero essere monitorate. Questi includono attivisti ambientali; gruppi preoccupati per i salari, le condizioni di lavoro e le pratiche lavorative; gruppi per i diritti dei consumatori; nemici della globalizzazione; e gruppi per i diritti degli animali. Molti dirigenti sono scettici sul fatto che tali organizzazioni siano realmente interessate a lavorare in collaborazione con le aziende per ottenere cambiamenti per il bene pubblico. Ma le ONG sono un dato di fatto e devono essere impegnate. Le interviste con loro possono anche essere un buon modo per identificare problemi che potrebbero non essere ancora apparsi sullo schermo radar dell’azienda.

Infine, le aziende devono capire in che modo i media modellano le convinzioni e le aspettative del pubblico. Cambiamenti radicali nella quantità di copertura influenzano la velocità e la misura in cui cambiano le convinzioni e le aspettative. Il grande volume e l’esposizione prominente di storie sulla retrodatazione delle opzioni su azioni negli ultimi mesi è un esempio di come i media possono aiutare a stabilire l’agenda. Il netto calo delle storie sui broker assicurativi che ottengono pagamenti di incentivi dai sottoscrittori illustra come i media possono aiutare a relegare un argomento caldo nel dimenticatoio.

Metti una persona in carica.

Valutare la reputazione, valutare la realtà, identificare e colmare le lacune e monitorare il cambiamento delle convinzioni e delle aspettative non avverrà automaticamente. L’amministratore delegato deve dare a una persona la responsabilità di far accadere queste cose. I candidati ovvi sono il COO, il CFO e i responsabili della gestione del rischio, della pianificazione strategica e dell’audit interno. Hanno la credibilità e controllano alcune delle risorse necessarie per svolgere il lavoro. In generale, coloro le cui responsabilità esistenti pongono potenziali conflitti probabilmente non dovrebbero essere scelti. Le persone che ricoprono i migliori lavori di “spin”, come i responsabili del marketing e delle comunicazioni aziendali, rientrano in questa categoria. Così fa il consigliere generale, il cui compito di difendere l’azienda significa che il suo rapporto con le parti interessate è spesso contraddittorio e la cui risposta tipica alle domande dei media è “nessun commento”.

Il dirigente prescelto dovrebbe riferire periodicamente al top management e al consiglio di amministrazione su quali sono i principali rischi reputazionali e su come vengono gestiti. Spetta all’amministratore delegato o al consiglio di amministrazione decidere se i rischi sono accettabili e, in caso contrario, quali azioni dovrebbero essere intraprese. Inoltre, l’alta direzione e il consiglio dovrebbero riesaminare periodicamente il processo di gestione del rischio e formulare suggerimenti per migliorarlo. • • •

La gestione del rischio reputazionale non è un’impresa straordinariamente costosa che richiederà anni per essere implementata. Nella maggior parte delle aziende ben gestite, molti degli elementi sono già presenti in parti disparate dell’organizzazione. I costi aggiuntivi per l’installazione e l’utilizzo dei nuovi strumenti sopra descritti per l’identificazione dei rischi e la progettazione delle risposte sono nell’ordine di sei cifre, da basso a alto, a seconda delle dimensioni e della complessità dell’azienda. Si tratta di una spesa modesta rispetto al valore in gioco per molte aziende.

Quindi la sfida principale è concentrarsi: riconoscere che il rischio reputazionale è una categoria distinta di rischio e dare a una sola persona la responsabilità inequivocabile di gestirlo. Questa persona può quindi identificare tutte le parti dell’organizzazione le cui attività possono influenzare o mettere a rischio la sua reputazione complessiva e migliorare il coordinamento tra le sue funzioni e unità. I miglioramenti nel processo decisionale si tradurranno indubbiamente in un’azienda complessivamente gestita meglio.

Gli alti dirigenti tendono ad essere ottimisti e cheerleader. La loro naturale inclinazione è quella di credere agli elogi accumulati sulle loro aziende e di ignorare le critiche. Ma guardare il mondo e la propria organizzazione attraverso lenti rosee è un’abdicazione di responsabilità. Essere risoluti su entrambi consentirà a un’azienda di costruirsi una solida reputazione che merita.